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日式管理在中国

时间:2015-09-05 14:56:13  来源:斯尔德顾问公司  作者:

终身雇佣制、年功序列工资制、企业工会制,是日本企业管理的三大法宝。许多日本企业在华投资时顺势将这三大法宝带进中国,并将其核心价值观贯彻落实到管理的各个方面:没有岗位体系的概念,也没有岗位说明书,只有纵向的职务级别;新招聘进来的员工,基于终身服务的假设,通常要从基层做起,随着资历和经验的增长,不断获得职务晋升,工资随之不断提高;员工对自己的未来发展有清晰的预期,心态比较平和,工作比较踏实;与欧美企业强调业绩导向相比,日本企业更关注员工的工作态度及长期的工作表现;一般不把个人奖励放在首位,认为这会给企业员工之间的和睦相处带来麻烦。凡此种种。

支撑日本企业称雄世界的三大法宝,在中国却没有发挥同样强大的管理效力,反而呈现出严重的水土不服症:缺乏“责任心”,在日本企业的眼里,中国员工不愿意承担责任,遇到困难的事情,相互推诿和扯皮;对企业不忠诚,企业用心培养出来的专业技术人员,一旦羽翼丰满,随即跳槽而去;管理成本高,需要大量的沟通和协调工作,特别是应对调薪和晋升引发的冲突,让高层领导头疼不已。日本的管理思想是不是不适用于中国企业?中国企业当前又在运用哪种管理思想呢?先来分析日本管理思想和中国管理思想的形成背景。

当前日本企业管理模式的形成,既跟其民族文化的特质有关,也跟“二战”后经济重建的特定阶段有关。日本是个单民族国家和相对封闭的岛国,历史上受过中国文化的影响,逐步发展形成效忠天皇、服从上级等文化特质;明治维新和美国军事占领期间,又融入了西方文化的某些特点。与欧美企业相比,日本企业管理自有其优势:不太关注财务业绩,特别关注“人”的因素,注重经验积累及对个人的悉心培养,使员工对企业有很高的忠诚度,对工作有很强的责任心;各种方式的团队建设和参与管理,使企业有和谐的组织氛围和强大的凝聚力;员工长远的心理预期及企业对员工长期表现的认可,使员工工作始终处于扎扎实实的状态,为日本企业持续打造优良的产品质量。由于日本管理模式适应了20世纪80年代前后制造产业的发展规律,加之日本文化中的集体主义精神及战后一代日本人的拼搏精神,日本企业和日本经济获得了高速增长。日本管理模式随即风靡全球,一度成为欧美企业学习的榜样。在当时的美国,理论界甚至掀起了一场学习日本管理的浪潮,诞生了《追求卓越》等管理名著。

而新中国的经济管理几乎完全照搬前苏联的计划经济模式,又融合了中国两千年的“官本位”文化,逐渐建立起基于行政级别的职务序列管理体系。在前苏联国力衰落以至国家解体的同一时期,中国则经由深刻反思建国以来的经济实践,走上了改革开放的道路。随着国内市场经济的发展及全球一体化趋势的加强,中国经济面对越来越深层次的问题,而解决之道就是深化改革与扩大开放。从引进外资、以市场换技术,到加入世贸组织、争取市场化地位,在国门打开、外企涌入的同时,最强势的美国管理思想和管理模式,随之席卷而来。从20世纪90年代至今,借助管理咨询、图书出版、MBA教育等机构的力量,美国管理模式逐渐为中国各界所认同,在企业界获得了广泛应用。美国管理模式的形成,与美国文化中个人主义和物质主义的特质紧密相关,直接推动力则来自于大规模生产和大型化组织。管理以“事(工作)”为核心,以企业目标来定位组织架构和业务流程,以企业价值来定位岗位,以岗位要求来定位“人”;人是为“事”服务的,选人的标准是做“事”的能力,评价人的标准是做“事”的结果;人和企业之间是基于“事”的经济契约关系,企业更关注人的短期业绩和工作表现,及时给予奖惩,并淘汰不胜任者;人员在社会上自然流动,寻找最适合自己的“事”。

日式管理和美式管理之间,没有优劣、好坏之分,关键是看企业的管理目的及所处的管理情境。中国的社会文化环境、中国人的价值取向、中国企业对美式管理的偏好,都造成了日式管理的不适应性。把日式管理原汁原味移植到中国,哪怕是应用到自己的独资企业,也一定会水土不服。一种可行的思路是,对日式管理模式进行改良,适当重视“事”的因素,把对“事”的考核结果,作为评价“人”的依据。这样既提高了管理效力,也容易被中国员工所接受。比如,除了原有的职务序列,大致界定出关键岗位及其职责;除了原有的工作态度考评,逐步引入短期的业绩考核与奖惩;除了单一的职务薪资,设计浮动薪资以增强激励性。
日资企业进入中国,必将面临日式管理本土化的问题。如何本土化才能达到最佳效果,我们还不能给出一个明确而详尽的答案,需要不断在实践中探索。但至少有一点,日式管理缺乏适应性和创新性的缺陷,在全球化、知识化和信息化的今天,已经暴露无遗。因此,在未来的日子里,即使身属跨国公司的日本企业,也要积极谋求管理变革与创新。而日产、索尼等公司,早就行动起来了。

 

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