加入收藏 设为首页
您当前的位置:首页 > 人力资源 > 管理机制

什么影响能动性

时间:2015-09-05 14:25:11  来源:斯尔德顾问公司  作者:

不少企业推行绩效管理时投入与收效不对等,也有员工积极性和生产效率反而因 “绩效考核”而下降的情况。原因有很多,但绩效管理的主体――企业管理人员(经营层、中层管理者),是影响管理成效的一个关键要素。哪些因素会影响到管理者的能动性?
  
压力问题。站在组织的角度,由外至内的压力是来自市场和客户的压力;站在经营层的角度,由上至下的压力来自股东的压力。
  
来自外部的市场压力不足,或缺少压力,如资源垄断型企业、政府保护型企业,企业经营对于管理支撑的需求并不迫切,提升内部的管理水平对经营的效用也没那么显著。一言以蔽之,缺乏竞争。对于缺乏竞争的企业,经营层和管理者对绩效管理期望不高,也不可能过高。
  
来自股东的压力不足,多见于国有企业。抛开国有企业所有者缺位带来的众多问题不谈,国资委/上级主管对国企董事会、国企董事会/上级主管对经营层传递的压力,不单纯是来自市场的竞争压力、投资回报的压力。例如,让不少国企的经营层最为紧张的,并不是经营业绩是否高速提升、为企业创造了多少纯利润,而是诸如“上面”对经营层的德能勤绩综合考评意见、计划生育100%达标率等。

压力产生动力,企业外在的压力不足,必然大大影响管理人员实施绩效管理、提升经营效益的动力。但这里面不能忽视了人的作用――经营层、管理层(中层)的自发动力。
  
动力问题。动力,仍是相对于企业管理人员――经营层、中层管理者而言。

经营层缺乏动力,体制的原因是一方面,更重要的是机制的问题:治理结构不清晰,激励机制不健全。治理结构影响的是经营层自发动力――强烈的事业心驱动下开展经营管理活动的效率和效力,掣肘重重对经营层自发动力的打击,将造成经营层才干的“不作为”――保留地经营、“适度”地管理。激励机制是牵引和焕发经营层动力的“硬道理”,但受限于体制或改革力度,不少国企对于建立股权激励机制等尚停留在讨论与观望阶段。经营层压力不足、动力不足,向下传递的压力必将有限,推行绩效管理的源动力不足,所以对于希望绩效管理拉动整个企业员工转变观念和行为方式,关注价值、提高效能,颇若以蚁撼树。
  
中层管理者缺乏动力,其一是来自经营层的压力不足所导致,其二是制度――业绩评价与激励制度不健全。这些,突出表现在对于中层管理者有效的激励措施有限。考核结果与薪资/奖金挂钩、与个人发展关联等必须具备足够的“激励性”,但国企文化中“稳定”、“平衡”、“资历”等因素在管理上的映射――内部收入差距过小、与市场水平差距过大、人事选拔与任免权限过小、奖励与惩罚措施受限等等,恰恰影响了中层管理者做好绩效管理、个人产生高绩效的动力。――做好绩效管理对中层激励不足,做了又要面对来自员工的压力,何苦为之?这种情形下,企业怎能对绩效管理结果期望过高?
  
综上,建议如下:

外部压力与内部动力较高的组织,推行绩效的重点在于持续优化制度与流程,通过业绩管理获得组织的高绩效,通过业绩奖惩牵引员工持续产生高绩效,不断强化公司的绩效文化。

外部压力大、内部动力不足的组织,首先要解决经营层动力问题,如尽快建立高管人员的激励机制;其次,重点放在高管人员的业绩管理上,高管人员的业绩表现与其回报、个人发展紧密挂钩。

外部压力小而内部动力大的组织,一要重视员工绩效评价与激励机制的健全,使管理者和员工有信心、有动力不断产生高绩效。二要关注培养管理人员以提高绩效管理能力,使绩效管理的效果与管理者能力形成正向互动。

外部压力和内部动力都不足的组织,应慎重引入和推行绩效管理。如有些改制中的国有企业,尚未理清产权问题、尚未迈出现代企业制度的第一步。此时不适宜强行全面推行绩效管理。
  
咨询机构在面对客户要求设计绩效管理方案、协助其实施辅导的需求时,需要理性地帮助客户一起分析,判断客户的管理期望是否可实现、管理的基础是否具备、推行绩效管理的时机是否适合。这将有助于双方合作的顺利进行,也是咨询机构在为“为客户创造价值”这一承诺负责。

 

来顶一下
返回首页
返回首页
版权所有 Copyright(C) 2013-2015 佛山市斯尔德企业管理顾问有限公司
<友情连结> 手机版 紫金财产保险股份有限公司 长春典中点企业管理顾问有限责任公司 安徽华智企业管理顾问有限公司