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浅谈任职资格管理

时间:2015-09-05 14:27:09  来源:斯尔德顾问公司  作者:

继岗位、薪酬、绩效管理之后,很多企业开始注重对任职资格的管理。但是在具体实践中,却往往将任职资格管理简单化、机械化。本文试图从实际管理需求出发,进一步界定任职资格管理的内涵及其现实意义。
一、任职资格管理的本质是对人的能力的管理
1、任职资格管理是人力资源管理的基础内容。对于企业而言,优秀的人力资源管理应当以战略为出发点,沿着“事“与“人”两条主线向下逐步细化落实。相对而言,职位管理体系主要是体现组织对“事(职位职责)”的要求;而任职资格管理体系则侧重体现组织对“人”(任职者能力)的要求。二者相互配合作用,共同支持人力资源管理目的的实现。
2、任职资格管理不简单地等同于“任职条件”与“岗位职称”。由于在任职资格出现之前,中国企业,尤其是国有企业在职位管理中也曾频频使用过“任职条件”、“职位职称”等固有名词,因此很容易使人将“任职资格”与原先的一些概念混淆起来,以为任职资格无非就是对人员资历、经验、知识技能的要求与评定。其实任职资格管理有自己特定的管理意义与内涵:它是一套以保证人员绩效质量为目的、以将支持绩效创造的工作行为模式予以程序化和标准化为途径、以提升人员职位任职能力为核心的PDCA循环管理系统。因此,相对于“任职条件”与“职位职称”而言,任职资格既不单纯是人员上岗的基本条件,也不单纯是人员必备知识技能要求,而是衡量人员在现实工作中,能否按企业绩效要求完成岗位工作职责的能力。
3、任职资格管理包括两大核心内容:任职资格标准制定与任职资格认证。对于企业而言,任职资格标准制定的关键,在于找到支持人员价值创造的工作行为模式及其背后必备的知识技能;而任职资格认证的关键,则在于评价人员“做出了什么”,而非“能做什么及做了什么”。任职资格标准主要包括工作单元——工作要素——行为标准——必备知识四部分内容框架,其中工作单元、工作要素及行为标准三者共同构成了工作行为模式,而必备知识则是支持工作行为模式的核心内容,所有四部分内容均以支持人员价值创造为导向,通过对公司战略目标的逐层分解分析而来;任职资格认证主要包括工作绩效证据(产品)、工作环境条件等内容框架,更多从实际工作产出的角度来考虑对人员的任职资格进行评价。
二、任职资格管理是管理职业化的深层次需求
中国企业进入市场经济的时间比较短,当前的职业教育与人才市场也都处于不成熟的发展阶段,很多职位,尤其是一些近期新生的、或者并非新生但是职责内涵已经发生很大转变的职位,比如领导、管理、专业职能、销售客服职位,由于缺乏一套系统性、明确性的职业指引,经常会出现人员“在其位、知其责、但不知履其行”的情况,因此提升人员职业化水平是当前大部分中国企业引入任职资格管理的根本起源与核心目的。
在国有企业内部很流行一句话:“做人有追求、举止有方寸、术业有专攻”,其实就可以看作是对国企经营管理者职业化要求的归纳。相对于过去的职称管理系统而言,任职资格管理一方面打破了“以考试评高低”的管理模式,而与人员实际工作绩效与工作能力密切结合,强调以“实际工作产出与工作能力为评定证据”,因此更能促进人员关注自身日常工作行为的目的性、条理性与规范性,并以此为基准理顺工作思路,主动掌握所需的工作技能,从而真正提升人员的职业化水平。另一方面,实际工作绩效与工作能力相结合的任职资格管理也能更好地覆盖到社会上各行各业的职位,从而较好地解决了以往在职称管理体系中“职能类、管理类等”的职位难以评定与衡量的难题。
三、任职资格管理是人力资源管理系统的有机组成部分
第一,任职资格管理有利于对实现人员职位的动态管理。中国企业以往的人员职位管理有两个特点:一是“官本位”、“自古华山一条道”,以行政级别为人员的主要职位发展通道;二是静态管理,能上不能下,除非个别情况,大部分人员的职位会相对稳定,随着资历逐步上升,缺乏随工作绩效表现的定期动态上下调整。随着市场经济的发展,这种人员职位管理显然已经不能支持到企业的未来发展,多元人才队伍的持续性建设成为了企业构筑自身核心竞争力的关键。在这种情况下,完善人员职业发展通道势在必行。
人员职业发展通道的完善,并不仅仅是划出几个职位族/类和层级就万事大吉,其关键在于能真正地运转起来,真正实现对人员职业能力的提升,从而实现对职位的动态管理。为了做到这一点,企业也必须要引入任职资格管理:一方面通过明确不同职位层级对任职者的工作行为模式及必备知识技能的要求,对在岗人员及新入人员快速提升自身的职业能力提供行为牵引与培训指导;另一方面通过任职资格认证,对现有人员的职位进行动态调整,实现能者上庸者下。
第二,任职资格管理支持人力资源精细化管理的实现。这一点首先体现在“能有效区分现有人员”方面。比如说,很多企业里面,原来是没有职位层级的,相当数量的人全部都在一个岗位上,但实际上人员的素质能力与工作职责存在很大差异。在梳理划分完职位层级后,企业就面临着一个难题,如何用一套相对客观公平的标准,将现在的人员区分出来,使之可以顺利地归入相应的职位层级?再比如,在企业刚刚建立的一套宽带薪酬管理体系中,薪等对应职位层级,薪级对应人员能力层级,这就会涉及到人员能力层级如何评估的问题。能否完全用绩效考核结果来代替?在很多情况下,由于会受外部环境影响,绩效产出并不能完全反映人员的任职能力水平,比如说研发人员、管理人员。在这种情况下,如果薪酬完全与人员绩效挂钩,肯定会带来一定的不公平性,此时引入任职资格来做辅助参考就合理的多。除此之外,任职资格管理也有利于把考核、培训、招聘做得更具体、更有针对性,提高管理的精细化程度。

在“人本管理”和“知识经济”的趋势下,人的因素越来越重要,满足人的需求、提高人的能力,将成为企业发展的核心动力。可以设想,在将来的组织形态中,硬性的部门与岗位设置将越来越少,取而代之的可能是一些因绩效目标或任务而组成的团队与角色。“团队与角色”与“部门及岗位”的最大不同在于:后者的价值功能定位、绩效目标与工作职责是相对稳定的,而前者虽然价值功能定位相对稳定,但绩效目标与工作职责却是灵活多变的(最明显的参照职位就是“特工”或“间谍”了)。在这种情况下,企业对团队与角色的“职责管理”功能将大大弱化,反之,能力管理(也即任职资格管理)则会大大增强。通过任职资格管理,企业建立起员工工作能力标识,构筑员工工作能力库,并随时根据企业发展需要,基于能力进行团队成员组合与角色选拔。这样,部分优秀企业将形成一种更为柔性的组织形态,从一个“头是头、脚是脚的木偶娃娃”变成“可以自由拆卸与组合的变形金刚”。

 

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